公务员考试激励人心的句子

公务员考试激励人心的句子

我不去想是否能够成功,既然选择了远方,便只顾风雨兼程;我不去想,身后会不会袭来寒风冷雨,既然目标是地平线,留给世界的只能是背影!

有志者,事竞成,破釜沉舟百二秦关终归楚;苦心人,天不负,卧薪尝胆三千越甲可吞吴。

你相信神吗?我信，我就是神!

公考历程，苦;此生拥有过，足!

不是哥说你，你能行!哥觉得你就应该是公务员，没问题你肯定行!

人生有几步是需要跑的，特别是当你年轻的时候。

想过成功，想过失败，但从没想过屏弃。

安于现状不是我的个性，碌碌无为不是我的目标!

受了N次伤，就要用N的N次方的动力去努力(N→+∞)。

命运就像掌纹,虽然曲曲折折,却始终掌握在自己的手中。

在过程中打败自己，在结果上打败别人。

将相本无种，男儿当自强。为了让自己从是一条不起眼的毛毛虫变成美丽的蝴蝶而努力!

让自己感动自己一回,让自己欣赏自己一次,让自己佩服自己一把!

从绝望中寻找希望，不再做命运的玩偶，从此刻起命运掌握在我的手中，痛苦你来吧，失去了再多又怎样，有本事你就来得更猛些啊，看看谁怕谁!!!

谁能定我去或留,定我心中的宇宙,只想靠两手,和理想挥手。

公务员考试中，激励人心的句子有哪些？

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不管迎面来的是什么，我们都能坦然面对。且不管前路如何，今天有阳光，那么我们就拥抱温暖；当风雨来临的时候，我们已经储备了迎接寒冷的能量。等待生命的即便是命运的魔咒，至少我们享受了现在，珍惜了拥有！当生命的繁华落幕之时，我们应会少了几许惶恐，而多了一份坦然。

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人生就是一种承受，一种压力，让我们在负重中前行，在逼迫中奋进。我们要学会支撑自己，失败时给自己多一些激励，孤独时给自己多一些温暖，努力让自己的心灵轻快些，让自己的精神轻盈些。

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人生的路上，谁都难免有失败的经历。失败，是把有价值的东西毁灭给人看；成功，是把有价值的东西包装给人看。成功的秘诀是不怕失败和不忘失败。成功者都是从失败的炼狱中走出来的。成功与失败循环往复，构成精彩的人生。成功与失败的裁决，不是在起点，而是在终点。

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挫折，有时候也会像一座沙漠，试图使人迷失方向。然自信者手中始终会握着一枚“指南针”，他永远不会迷失方向，勇往直前地向着目标进发；而失意者整天却像一个无头苍蝇，撞到哪儿算哪儿，一辈子也走不出“沙漠”。

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树想长大，要接受风吹雨打；人想成熟，要接受坎坷曲折。坎坷如砥砺，可让我们锋芒尽露；坎坷如明镜，可让我们三省吾身；坎坷如利刃，可让我们玉琢成器；坎坷如音符，可让我们生命似歌。坎坷可使人冷静，坎坷可催人思考，坎坷可发人深省。单调的经历总是淡然无奇，平坦的岁月往往索然无味，顺利的人生肯定黯然失色，蓦然回首的时候，令我们深刻的是那些坎坷的经历，尽管疼痛但回味无穷。

求一篇激励人去考公务员的文章

你说的这几句话包涵的信息量太大了...劝人的文章一定要是专门为某人写的，用他的事迹打动他。所以你懂得，就你上面这几句话，没有人能给你好的建议。

如果信任，可以把她详细的经历（或者你认为对她影响比较大的经历）写下来发给我，也许我能帮你。

fsq5994293@163.com

怎样激励未晋升公务员

物质奖励， 职务级别制度是公务员行使职权，履行职责的基础，具有建立和维护正常工作秩序的功能，并对公务员的其他各项管理提供依据。而不容忽视的是，职务级别制度对公务员具有重要的激励作用。

激励大四考公务员的歌

激励考公务员的歌有很多，下面选择一些比较耐听而又很有意义的歌曲供参考。

红日——李克勤

最初的梦想——范玮琪

重头再来——刘欢

我的未来不是梦——张雨生

咸鱼——五月天

倔强——五月天

每一步——徐小凤

漫漫前路——徐小凤

突然的自我——伍佰

水手——郑智化

真心英雄

蜗牛——周杰伦

奔跑——羽泉

真我的风采——刘德华

少年壮志不言愁——刘欢

隐形的翅膀——张韶涵

飞得更高 - 汪峰

追风少年——吴奇隆

为什么鼓励公务员考证而不是鼓励工作

公务员不承认是李刚的研究报告，你已经承认了工作是第二次是不考你必须先考第四后才能考你，十二月2013应该是国家考试

考拉巴巴——轻松考试，为梦想加油

如何激励乡镇公务员“加油干”

在中国公务员架构体系中，乡镇基层公务员数量最为庞大，是一个非常值得关注和研究的群体。通常说来，乡镇基层公务员处于中国公务员体系中的最底层，工资少、待遇差、级别低成为了乡镇基层公务员的真实写照。乡镇基层公务员直接与民众打交道，其工作作风、工作水平等直接关乎党和政府在民众中的形象。因而，找到当前乡镇基层公务员激励机制存在的问题及优化路径，对于最大限度地发挥乡镇基层公务员的工作积极性，改善党和政府在民众心目中的形象，促进地方经济社会发展，有突出作用。

乡镇公务员获得的激励与实际付出之间存在一定的断档

薪酬方面存在的问题主要表现为公平问题，包括外部公平性和内部公平性。从外部公平性看，乡镇基层公务员与城镇基层公务员工作环境、工作强度多不相同，虽然基本工资差别不大，但总的薪酬收入却与城镇基层公务员存在一定差距。例如，一些市级单位是省级文明单位，而乡镇却很难获此殊荣，仅此一项，乡镇基层公务员就会与这些省级文明单位的基层公务员有600元的收入差距。这一不公平问题，会在一定程度上挫伤乡镇基层公务员的工作积极性，增强他们心里的落差感和不平衡感。从内部公平性看，乡镇基层公务员的薪酬收入多由基本工资和“五险一金”构成，其中这两项收入高低又与级别和职务高低有密切关联，容易造成不公平感。

考核方面存在的问题主要表现为标准笼统、范围狭窄、搞平均主义。标准笼统指的是定性不定量，无法引用科学的量化标准去衡量公务员的工作，有些时候只是简单地用好与不好来衡量。范围狭窄指的是考核主体单一，多是由单位的领导班子对一般公务员进行考核，没有引入人民群众相关评判。平均主义指的是考核结果采取“优秀轮流转”的模式，假如某公务员去年年度考核“优秀”，今年即使事实上考核优秀，领导班子会与其谈话，让其讲“大局”意识，进而将本年度“优秀”让与他人。这些问题的存在，都是不公正的体现。

晋升方面的问题主要有晋升通道狭窄、按资排辈现象等。受体制机制的影响，我国乡镇一级是最基层的地方政府，机构规格多为正科级。由于机构规格不高，领导职数不多，再加上不同级别、不同岗位之间存在着一些隐性门槛，大大限制了公务员的晋升通道。而且这里面存在着“以年龄谈资历”的现象，新晋公务员要想进入科级领导干部序列，所耗用的时间少则8年、10年，多则20年、30年。

奖励方面存在的问题主要表现为两点，一是物质奖励匮乏、精神奖励偏多，二是奖励以部门负责人居多、具体干事人员较少。就前者而言，对基层公务员奖励往往注重精神方面，比如授予荣誉称号、评为先进典型等，物质奖励方面做得相对不够。就后者而言，通常如果某项工作做得好，率先受到表扬，或者最终受到表扬的多是部门负责人，而一般具体干事人员则多成为“幕后英雄”。乡镇基层公务员获得的奖励与实际付出之间存在一定的断档，这一问题势必会影响一般公务员的工作积极性。

着力完善乡镇基层公务员晋升制度，改进乡镇公务员激励机制

切实增强物质激励，就要从奖励、工资等方面入手。一是要改变重精神轻物质的激励模式。客观地说，精神激励在某种情况下发挥的作用不能忽视，但如果过于重视精神激励而轻视了物质激励，恐怕效果也会打折扣。当前，乡镇基层公务员工资水平普遍不高，而且其中有不少是80后或90后的年轻公务员，这一群体对于物质激励普遍具有强烈需要。二是要尽力完善乡镇基层公务员工资制度。探索建立分类工资管理模式，科学区分综合管理类、行政执法类、专业技术类的工资待遇，在政策许可范围内就乡镇基层公务员的基本工资、级别工资、职务工资和工龄工资进行灵活的、客观的区别管理。创新乡镇基层公务员绩效工资制度，建立一套与地方实际相符合的绩效考核机制，切实制定出具有现实针对性、量化性的考核标准。三是要重视乡镇基层公务员工资的内外部公平性。政府相关部门应牵头建构对各层级公务员和社会其他行业工资水平的定期调查机制，适度地对乡镇基层公务员工资水平进行动态调整，尽可能确保津贴及待遇福利的发放规范化、制度化。

着力完善乡镇基层公务员晋升制度。一是要拓宽乡镇基层公务员晋升渠道。可以建立或委托相关部门建立一个专门负责乡镇基层公务员晋升的独立机构，制定出切实可行、客观公正的基层公务员选拔机制，将有关基层公务员晋升的过程、程序等信息公布于众。建立乡镇基层公务员职务升迁考核制，为乡镇基层公务员公正平等地获得提拔机会筑牢机制保障。二是要拓宽职务与职级并行层面。根据中央《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》规定，在乡镇办事员干满八年没有被提拔，可直接享受科员待遇；任满十二年科员没有被晋升的，可享受副科待遇；副乡科级干满十五年的、没有被晋升的，可享受正科级待遇。在乡镇基层公务员中推行职务与职级并行制度，职级晋升必然会成为乡镇基层公务员的晋升新渠道，使得职务晋升通道狭窄的局面得以改观。

丰富完善乡镇基层公务员考核制度。一是要丰富考核方法。按照乡镇基层公务员职位类别不同，进一步明确不同岗位的不同职责，不混编混岗，结合有关文件精神和单位实际科学地确定德、能、勤、绩、廉等要素在考核体系中的比重，在此基础上量化上述各要素并确定各个方面所占的分值。二是要明确考核标准。完善绩效考核就要规范化工作标准，需要在时间标准、数量标准、质量标准、资源标准四方面下足力气、做好文章。时间标准即明确指出目标任务的完成时间，可按周期“每日”“每周”“每月”表达；数量标准即在单位时间内目标任务的完成数量；质量标准指的是目标任务完成得如何；资源标准指的是成功地完成目标任务需要什么资源。明确此四项标准，就可因地制宜地制定各项工作的具体量化指标，有助于最大程度保证考察结果公正、公平。

健全乡镇基层公务员监督约束机制。一是要创新监督理念。对于乡镇基层公务员而言，自觉接受来自于社会各界的监督是公务员法明确规定的应尽义务，工资待遇、职务升迁、绩效考核、审批过程等，只要是公共行政行为和活动就都应受到公开监督。同时，要积极调动起人大、媒体、公众等各种监督力量，使得乡镇基层公务员的工作行为真正在阳光下运行。二是要理顺监督体系。监督主体各司其职、相互协作并在此基础上构建相对完善的监督体系，非常有助于推动“多维监督”的协同作用。三是要畅通反馈渠道。健全监督约束机制，还需要在“人民的名义”下，畅通全方位、立体化的监督信息反馈渠道。对于人民群众而言，要切实保障其知情权，进一步细化、完善举报、信访制度，健全举报信、电话投诉、新媒体平台揭发及批评建议等反馈渠道，让乡镇基层公务员彻底摒弃滥用职权现象；对于乡镇领导而言，不论是建议、指责还是表扬，都要及时并且客观作出回应；对于乡镇基层公务员而言，同事之间要取长补短、互相借鉴，从而优化基层组织的形象，进而最大限度地提升行政效能。

（作者单位：中共郑州市委党校）

领导鼓励我去考公务员.是不是意思就是让我走人

你们领导还真逗，是不是觉得你有这方面的潜质。

我的一个朋友就要公务员考试了,现在的他需要得到别人的鼓励，请问什么样的鼓励方式最合适且有用？求大神

不仅仅是精神上鼓励，还要在实际行动上给予他支持，鼓励他随时看书，激发他的斗志，有压力才有动力！加油！

希望采纳

谁有关于公务员激励方面的案例说几个呗

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

竞争激励

我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

兴趣激励

“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作

而积极努力，发挥自己的最大力量。

具体操作——

1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。

在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。

沟通激励

从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

重振士气，重振Lawson

Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

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